[讨论]联想怎么了
联想怎么了王育琨
铸造世界级商业公司，是实现中华复兴梦想的根本道路。中国公司做强做大的主要困难，与其说是在技术、人才、资源、制度上，还不如说是在人性上！对联想的思索，实际上是人们对中国高科技公司的思索，对中国商业模式的思索，对中国前途的思索。
——题记
“天地之间，犹如橐龠乎？”
回朔早春时节的联想论争，首先涌入我脑海的是老子这句振聋发聩天问。当我们被置身一个巨大的风箱之中，被一股无形的力推来搡去，还以为瞬间感触到的东西，可以永恒！实际上，那些曾经在认知发展过程中激荡着我们的物化的或精神性的元素，那些曾经让我们刻骨铭心的东西，并没有什么经久的品质。联想论争的价值，不在于参与者有什么了不起的洞见，也不在于争论过程中大家提出了什么正确的公司方略，而在于通过网络这种直接参与的形式，启动了一次对中国制造、商业模式及商业人性的深入思考与广泛探讨。
触摸到了一种朦胧而又普遍的民族情绪
对于一个不习惯商业批判的民族，我的研究结论的确有点震撼力：“当我们站在历史的角度远观遐视，却发现人们所推崇的联想，从根本上偏离了商业性价比的轨道；人们所推崇的风流人物柳传志，远不是一个富有远见和胸怀宽广的商业领袖。没有‘中国芯’的联想公司注定是一种短暂的历史现象。”一般的研究者会停留在公司的核心竞争力、自主知识产权、品牌之路、社会责任等层面透视一个公司运作，而我的研究却越过了这些层面的经济分析，直接揭示了公司发展过程中的人性是怎样决定了一个公司商业模式的选择、战略转型的把握、公司品牌的树立等若干重大选择的不同取向。
《中国现代商业史上永远的痛》等系列文章于2004年1月16日在博客中国网刊登以后，引起了不小的反响，一时间Google上有几千条有关这篇文章被转载的信息。那篇《联想商业模式批判》在香港信报《财经》2004年1月号发表以后，成为许多基金和投资银行分析师的研读资料，许多基金认为其中透露出许多可取的资讯，并由此生发出对联想公司的一系列质询。
2004年2月18日晚19点30分，香港联想业绩发布会的现场气氛显得有些沉重。联想集团董事长柳传志、CEO杨元庆等高层今天当天要面对国内上百家媒体和广大股民澄清一个现实的疑问：联想即将到期的三年计划缘何流产。杨元庆的解释是三点：目标定得过高，对变化预计不足，多元化业务的拓展和管理能力稚嫩。柳传志则重点阐述了战线太长，面太宽，管理能力跟不上。
历来以管理为核心竞争力的联想，却在管理上栽了跟头。这样的回答，没有让分析师们满意，导致联想集团在香港股市从1月初的每股3.60港元，跌到3月下旬的2.70港元。香港的朋友讲，始作俑者就是我那篇文章。对此，我一笑了之。我不信美洲蝴蝶煽动一下翅膀，真就能影响亚洲股市!
联想论争反映了今天中华大地上普遍涌动的一种民族情感。中国作为一个经济力量的崛起，在近十年来或许未来几十年内都将是世界领导人所面临的必须面对的重大事件。然而不可思议的是，伴随中国巨大的商机和增长潜力，并没有同步崛起世界级的商业公司，更没有崛起一大批世界级的商业领袖。同时我们又不得不面对这样一种冷峻的现实，中国经济繁荣对外国直接投资（FDI）的依赖度过高，中国已经沦为跨国集团之价值循环的一个难得的增值因素，而自身却得益甚微。财富在跨国公司与他们的生产基地之间是怎样分配的呢？瑞士与美国合资的“罗技国际集团公司”可以清楚地展示这种价值链的构造。
鼠标王罗技国际全球员工总数为4800名，中国苏州有4500名。去年他们创造了4.1亿美元的销售额。罗技销量最大的旺达无线鼠标在美国的零售价为40美元。这40美元中，罗技总部挣了8美元，分销商和零售商拿走了15美元，旺达鼠标的零部件供应商拿走14美元（罗技集团的控股公司），留给中国基地的只有3美元。这3美元要支付员工工资、水、电、房租，以及鼠标飘洋过海的运输成本。为了这可怜的3美元，中国地方政府还要给出一系列的税收优惠，银行还要敞开贷款。故此形成一种奇怪的现象，一些本来寒酸的台湾人、新加坡人、美国人、欧洲人，因为身着外资的华丽服装，竟然可以堂而皇之的在中国受到上宾待遇和强大贷款支持，而中国本土的民营企业却被打入冷宫。
或许我们在一片“中国崛起”的西方语言泡沫中踌躇满志。然而，“中国制造”现在正遭受着假冒伪劣和廉价仿制品的磨难。“世界工厂”的头衔，挥不去我们因缺乏自主知识产权而居于世界食物链下游的厄运。这个冷冰冰的现实，逼得人喘不过起来。
这是一种朦胧的感觉，是一种潜存于每一个有良知的赤子心怀的感觉。新春时节引发的联想论争，并不是我自己有什么了不起的洞见，而只是触摸到了这样一种普遍涌动的民族情绪！
从仰视到平视
我对联想与柳传志的认识，有一个从仰视到平视的过程。自从《联想为什么》面世，联想就一直在我眼前飘，柳传志的名字更是不绝于耳。在媒体的引导下，起初我对柳传志抱着敬仰的心情，对倪光南则存有一种偏见，认为他是个化石一样的人物，不适应当今之商业社会。我甚至也接受了柳传志是企业领袖的导师之说。可是在思考和研究的过程中，我发现自己被媒体一些宣传给误导了。
颠覆我认知的主要有两件事，一是中国企业500强与纳税百强榜的公布，我仔细对比分析，一些结论让我寝食难安。柳传志的光泽，随着研究的深入渐渐退去。一种被欺骗的感觉侵袭全身，于是形成了《联想商业模式不可能产生真正的商业领袖》一文。二是我阅读了《索尼的人性解读》，战后索尼的创始人井深大与盛田昭夫，在一片荒凉的日本创立索尼品牌的真实故事感染了我，由此我想到了媒体上热炒的柳传志与倪光南的故事。深入研究我发现，先前还只是抓住了一点点皮毛，更为本原的东西，是联想创业发展过程中的人性在起作用。对比索尼与联想发展过程中的人性，使我有了更多的发现，于是有了《中国现代商业史上永远的痛》一文。
是的，我抓住了人性。我的文章打动人的也就是人性。中国公司与其说是败在体制、技术与人才上，不如说是败在人性上。
人性，太人性了！
万物受制于人性！
创办公司的目的，是投机获利，还是从事一种事业，这取决于人性；选择商业模式，是选择“以正确的和道德的方式来完成使命”，还是选择投机拐骗的方式赚取财富，取决于人性；公司快速发展过程中的利益分割，是黑箱迂回还是透明直接，是遵守创业初期的承诺还是一手遮天独享硕果，这取决于人性；公司开发战略，这个纯粹技术层面的问题，也能起到强化还是削弱一个人地位的作用，依然离不开人性；公司日常管理，触及人的基本习惯和思维定式，更是无处无时不渗透着人性。
公司就是人性。抓住了索尼公司与联想公司发展过程中的人性对比，形成了我系列研究文章的主调，也是引发争议的基本点。
现在回过头来看，强调人性在公司发展中的作用，一点没错。柳传志自己也到处讲，“小公司做事，大公司做人”。新近媒体上披露出当年清华大学毕业的孙宏斌，一个有志有为的青年才俊，不知为什么就在联想蒙冤入狱，一判就是5年。到了第4个年头，孙请狱警帮助安排请柳传志吃了一次饭，当面承认前些年的莽撞无知，表示以后要好好追随做人。由此，孙得以提前一年出狱，并且获得了联想的一个公司壳子与50万元的现金，顺弛公司成立，后续的圈地资金来源也得到某种程度的保证。由于顺弛发展太快，又要运作上市，必须给投资者有所交待，孙宏斌感觉到名声的重要，除了申请重新审理判他无罪以外，还要在媒体上广而告之。这一来，就把当年联想的另一桩特俱震撼力的人性冤案暴了光（《孙宏斌的起起伏伏》，载《中国企业家》2004年第3期；《孙宏斌披露入狱往事：是柳传志造就了我》，载《21世纪经济报道》）。
孙宏斌回忆起那次决定命运的“西山会议”。“‘柳总给予了我很高的评价。’孙宏斌说。这当然只是第一步。柳传志说：‘人才分三种。一种是自己可以干成一件事，一种是可以带领一批人干成一件事，第三种是能审时度势，能一眼看到底。第三种人很少，孙宏斌就属于第三种人。’接着，柳传志开始讲孙宏斌管理中的‘帮会’问题。这时候，气氛严肃起来。‘我们准备把孙宏斌调到一个更重要的位置上去，由他担任业务部总经理。’”柳传志的“缓兵之计”起到了效果。而孙宏斌却没有意识到危险逼近。后来当柳传志让孙宏斌开除他那敢于公开与柳传志理论的的部下时，他居然敢据理抗争，认为那个人优秀。抗争的结果是把自己抗进了监狱。
“他出来的第一件事就是向我们道歉，我挺感动。联想曾经有三个人被抓起来过，出来的第一件事都是向我们道歉，这很有意思。”柳传志的洋洋自得溢于言表。受了诬陷，出狱后的第一件事是到把自己投进监狱的人面前说道歉，而且联想的三个蒙冤的人都是这么做，可见柳传志的威慑力！也可见孙宏斌等人的不凡！设想，如果孙宏斌出狱后提着刀要找柳拼命，社会上有那座山头还敢容纳孙宏斌？孙宏斌的顺弛还怎么能很快与银行建立起关系，到处圈地，到处以最高价增加土地储备！正是孙宏斌的韬晦，才让柳传志刮目相看。柳传志承认，“1995年以前我对孙宏斌谈不上好感，对他有好感是1995年以后。”
记得以前也听说过这样一件事，有一个人“蒙冤”入狱，什么都不说，即便那些陷害他的人的劣迹也一点不透露。后来他出狱，那些“敌人”对他刮目相看，把他当成有担待的朋友，纷纷跟他合作做大生意。后来他看准一个时机，卷走了“敌人”们的几十个亿，而让那些人哑口无言！此一时，彼一时。孙宏斌现在的身价，已经到了名声比什么都重要的地步，他已经不能再为着柳传志对顺弛公司融资能力的襄助，而把入狱这段往事淹了！孙宏斌现在沉默不起了！
从孙宏斌事件来反看倪光南事件，一切就都自然了：做公司，可以有不同意见，但是不能有对立面。“倪光南想把我送进监狱”（柳传志语），还怎么能指望柳传志能出于联想发展的需要，而继续支持这个技术领头羊的工作？这违背起码的人性！于是，无论倪光南提什么，怎么提，只要是有助于加强倪光南身份地位的东西，统统都要一边去。甚至不惜端出一个“贸工技”来混淆视听。
人性，太人性了！
回归初衷
联想怎么了？
联想是一个案例，是历史的一个注脚。借这个注脚我们思考的是，怎样的思维与原则左右着中国公司商业模式的选择？一个良性商业社会的思想与原则在中国怎样生成？美国的微软、英特尔、戴尔、Google等一系列高科技公司创新的商业模式，缔造了美国今天经济体系的繁荣。同样，我们当今一些领跑公司的商业模式，将决定我们国家的未来。一个明显的事实是，中国公司是在中国优秀文化与恶俗文化交融的土壤中生成的。其商业模式的选择，不只是个经济合理性的考虑，更受着传统文化熏陶下的人性左右。
或许一代新人会超越恶俗文化，或许超越恶俗文化的还必须依仗从恶俗文化出来的人。
联想不知道联想怎么了。在新近柳传志答记者问中，柳只是强调联想现在的问题是任何一个大公司都遇到的问题，没有什么差异；只不过人们对联想寄希望过高，就是一个平常的裁员，也炒得纷纷扬扬；至于错失了一些机会，更是正常，因为好事不可能让你独得！至于对联想的利润、税收等敏感指标，你永远只能听到一个增长百分比，而不会有一个绝对量的解答。
对联想现在的管理团队，柳传志更有精到的分析：“实际上联想集团现在的这个班子，我自己的评价是相当好的，这是一个有智慧，而且能够充分发表意见的班子，这次的战略调整就是杨元庆听取大家的意见以后调整的，过去杨元庆的脾气比较急，还有一点大家有智慧是不是能够充分发挥的问题，现在这一两年杨元庆在这方面已经有了很大的进步，所以我觉得班子调整没有什么特别的，很正常”（《 柳传志回应“联想危机论”传闻》载《IT经理世界》2004年第5期）。联系到最近媒体上杨元庆要被取代的传闻，柳传志这份答记者问，就有了更多现实意义。
从这个对外公开的宣示中，我们可以直接读出如下的意蕴：如果以前有问题，那是杨元庆脾气急没有充分听取大家意见所致，现在大家能够充分发表意见了，我们期望这次调整后的班子将更有作为！这里，给人的感觉柳传志像是一个局外人，像是一个充满智慧而又被人排斥在外的局外人！联想从来就没有缺了柳传志的时候！如果说有什么战略战术的过错，杨元庆有份，柳传志也应该有份！正是由于一些人性的因素作用，联想开除了倪光南及他所领导的团队，从而使得杨元庆一上台就没有可依仗的技术基础。
联想今天的问题，都可以追索到95年的那一场大裂变！什么时候联想能够正视那场裂变，说明联想人已经摆脱了老旧人性的桎梏，已经开始轻装上阵了！那时，现有危机或许会迎刃而解。这里我们只能用“或许”，因为从多方面分析，杨元庆执掌的联想集团已经难说是旗舰，而是沦为联想系中“联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、志勤美集等几家公司“群芳争艳”的地位。柳传志已经彻底抛弃高科技公司创业者的“技术一根筋”，兴奋点已转移到一系列公司的“价格实现” 上了！俗一点说也就是把公司做好之后，再炒卖出去。
柳传志与联想终于实现了转型！做企业以便“实现价格”，这是中国目前最大的机会。柳传志不愧是一个成功商人，总能发现并抓住机会。
如果说我先前的研究有什么不足，那就是赋予成功商人太多理想色彩，不知不觉间把他们当成了时代的英雄！神仙都会有自己的魔鬼，何况凡俗的英雄！在我先前对联想的研究中，只是把它当作一个旗帜公司，而没有把它作为凡俗的公司来研究它的生存之道。这就忽视了一些重要的环境因素。
中国需要享受孤独一族
两位财经界泰斗对我联想研究的评论，让我体会到另一种境界。
吴敬琏老师在家里曾与我有过一次有关中国公司成长问题的长谈。吴老师认为我强调高科技公司的自主知识产权，强调高科技公司的核心竞争力，强调中国经济转型的过程中要注重个人财产权益的维护，都是切中时弊的。这些东西是妨碍我们国家产生西方那样强大公司和伟大企业家的重要因素。
吴老师还跟我探讨一个“大势”与“小理”的问题：中国需要一大批的创业者，需要他们开辟疆土，解决中国人的就业问题，解决三农问题，这是“大势”。而我们的体制，却没有充分考虑这部分创业者的贡献。大的不合理逼迫他们自己去开辟平衡的道路，由此造成了大扭曲之下的小扭曲。中国的发展最终依靠的还是这一大批创业者！在作公司研究的时候，要时刻记住这根弦。吴老师的“大势”与“小理”之说，让我顿开茅塞，很有点空灵感！
确实，我们的商业环境，并没有达到让企业家一门心思做企业就行了，还必须先要学会在“沼泽地”里生存。没有人堕落到只喜欢沼泽地的程度，但优秀的商人却必须懂得沼泽地里的生存术。正如同山上树，越想伸向蓝天，就越要把根向下深深地扎在污泥之中。
一位企业家读《中国现代商业史上永远的痛》的评论，也让我侧目。他说，“联想就是缺乏技术上的一根筋。这个问题早晚要有人说破！中国公司要在世界上立足，必须付出超常的意志和努力！”这位企业家在国内与柳传志齐名，他领导的公司20年来一直致力于自主知识产权的建设，在国际市场上为中国人赢得了尊严。他今天的成就让我们侧目，可那是默默耕耘20多载的结果呀！
记得任正非说过一段很透彻的话：“中国五千年来就没有产生过像美国IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大企业。因为中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大企业（《不做昙花一现的英雄》）。”任正非视野宽广，一下子就上溯了5000年，落脚点还是在人的心理素质和技术素质上！他抓住了根本。我们的国民心理素质与技术素质，还不具备国际大公司所得以产生的资源和条件。在这样的国民性格基础上创造国际一流大公司，更需要创业者超乎寻常、独一无二的意志力。
这是中国的现实。我们的商人，不得不同时跟两个世界打交道，一是市场国际化的竞争和标准，另一个是适应中国土壤的一整套关系网和传统。在两个世界中穿梭的中国商人，需要一点铁血精神，不然很容易掉进商人“唯利是图”这个“一般”！“一般”是这些出类拔萃的商业领袖的主要敌人。他们一定能听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，要勇于走向孤独。
是的，我们应该关注那些脱离“一般”，勇于走向孤独的人！他们不流俗，不平庸，做世界一流企业，这是他们生命充实激越起来的根本途径，他们禁不住这种诱惑！但是，那必定不是一个多数！
做强大的中国公司，是实现中国人复兴梦想的根本道路。中国需要一大批商业领袖勇于走向孤独，忍受孤独并且享受孤独！
我们不知道自己是怎样被置于这个巨大的风箱中的，也不知道将来这个大风箱的前途。我们被一股大力推来搡去，跌进一种富国强民的醉境，想找到一条让生命充实激越的路径。于是有了这许多是非。真可谓，“秋风落叶乱为堆，扫尽还来千百回；一笑罢休闲处坐，任它著地自成灰。”
2004年4月
载《经理人》2004年第5期。
■ 2004-3-11 9:08:25
海滩赤子与商业领袖
海滩赤子与商业领袖
王育琨
“生活的确是黑暗的，除非有了渴望；
所有渴望都是盲目的，除非有了知识；
一切知识都是徒然的，除非有了工作；
所有工作都是空虚的，除非有了爱；
当你们带着爱工作时，你们就与自己、与他人、与上帝合为一体。”
——纪伯伦《先知》
赤子灵光
正午。海滩。阳光。
一个3岁左右的男孩在尽情地嬉戏。随着海潮的进退，他奔跑着、忙碌着。想用脚把潮头蹬回去，想用沙子把潮水淹没，想用拳头把潮浪击退，成功或者不成功，都伴随着他灿烂的大笑。一会儿他被冲倒，打个滚、转个身，又直面大海，做出挑战的模样。一个小姐姐在玩球，他扑上去，没得到，又转过身对着海潮开仗、大笑。他感受到空前的欢乐，他希望有人能加入他欢乐的队伍，朝其周边的小孩或大人身上甩沙子。我感受到他的好意，也把沙子甩到他身上，他回头报我以开心的一笑，再甩，再笑，没有任何不快与怨气。妈妈想给他穿上衣，他抗争，穿好就摔掉；海水卷着沙子冲进他的泳裤里，干脆脱下裤子，把身子无保留的融进自然。
一会儿挑战、一会儿搏斗、一会儿嬉戏、一会儿大笑，整整一个多小时，开心的主题一个又一个，生生不息。起初只是庸懒的一瞥，跟着我却不能自己。阳光下的赤子在我的面前跳跃撒欢，赤子之灵光在我的脑海里冲游回荡：
充盈的生命。这个孩童强健、欢快、达观。他以昂奋的心情面对每一个刺激。成功了，他大笑。失败了，也大笑。他太忙了，没有时间来去抱怨、哀叹和忿忿不平。记得先前我去见一位非常受人敬重的长辈。她问我，近来感觉怎么样？我说很忙。她赞许地点点头说，“忙好。要永远保持这种状态”。当时我还不能完全体悟这句平常话的价值。经历过的东西多了，我才明白，“忙”包涵着让生命充盈起来的全部秘诀。人不能没有高尚的精神追求。尽可能地保持着内心向崇高的刺激开放，是把偏狭的个人与辽阔连接起来的基本通道。精神饱满地去迎接刺激。认真地开发利用每一个降临在你面前的机会。不要在没有置身其中时先有了抵触心理。你的抵触，将使你永远地关闭机会之门。这个孩童很稚嫩，却很强健。我们这些经由磨难苦思得来的认识，在他则完全是一种自然的流露。
随缘。据说，孩童最能自然地随着环境的变化调整自己的新陈代谢，所以很少得病。随着年龄的增长，人就会生成许多成见、执着和惰性，怠慢了对外界刺激的反应，由此就发生许多病变。有些病变，尤其是一些商机的错失，往往是人们压抑本能的直接反应，固执地从自己已经经历过的东西中寻找解释。好象对未知的事物没有一个解释，没有罗列一些列的原因，就不敢大踏步向前。经历没有成为武器，反而成了障碍。赤子无历亦无忧，因而也就无畏。他随缘，能够勇敢地直接面对任何一种新的刺激。不断地否定自己、应时而变，这是何等的成熟和勇敢！
认识上的自由。这个孩童的嬉戏，展示了一种很强的融合能力。他专注于快乐，不排斥任何一种刺激，所有的正向反向刺激，都被他执著地演化成快乐。成年人往往缺乏这种既开放又专一的心态。历史的长河，不断地冲刷掉许多名噪一时、权倾朝野的思想和理论。我们今天对一些具体工作的见解，又有什么永垂不朽的可能？没有。生命的幸福与困顿，不在于降临的事情本身是祸是福，而要视我们如何面对以及如何感受这些事情；对我们的生活和事业，重要的不在于知道了什么，在于如何知道、如何运用。忘了招示的武功高手无敌，忘了规律的实践者卓越。他不靠已有的一点皮毛认识，他靠的是融会贯通的机制，靠的是赤子的自由。
自由！宝贵的一小时，阳光下的赤子却在我的脑海里深深地刻下了历久弥新这两个字。
思维如水
老子倾一生的体验与对大自然的细微观察，发出“上善若水”的千古感叹；阳光下的赤子与大海的嬉戏，在我胸中涌动着的是“思维如水”。
水是自由的。水面的平衡随时打破、随时建立。任何一种组合，都有一种平衡。强力开拓在先，和谐平衡在后。大海、河流不论往哪里引导，不论出现什么岔路，不论掉进一块石头还是吞没一座高山，都会义无返顾地去重新建立平衡。否定之否定，是人类发展的过程。在孩童时，人类自由，能消融任何一个刺激。随着年龄的增大，人们有了定力，有了执着，也就慢慢地把自己圈起来而与辽阔隔断。进入成熟期，达到一定的境界，回过头来看，孩童的思维自由，又成了人们着力追求的。做人、做公司、做事业，都召唤着“水一样的思维”和“水一样的平衡”。
我得承认，那个阳光男孩，吸引我的，不是其俊美的形象，而正是他没有框框的赤子情怀。而一个有相当阅历的商业领袖，丰富的经验已经积累起不少的定式和框框，面临的难题又不是那么容易化解，这时如何能像赤子那样把自己追求卓越的“触角”自由地开放？
人们远距离观察，或是只截取几个横断面，往往会被商业领袖面对电视镜头或是重大事件拍板那一刻的果断所误导，会认为那是领袖人物非凡的洞察力和意志力在起作用。实际上不是这么回事。山姆·沃尔顿常常被一些权威人士定格为一个战略管理者，即制定一个长期战略然后持之以恒地贯彻执行的典范（姜汝祥：《温水中的青蛙：从市场政治家到战略管理者》载《财富》2003年第6期）。泉下有知，山姆不知作何感想。不过他的小儿子吉姆·沃尔顿准会在一边偷着乐：“父亲总是说你们要灵活些。不管是进行家庭旅行还是商务旅行，他都经常更动行程，甚至在踏上旅程后，还要对计划进行修改。后来，我们都窃笑那些把父亲看作伟大战略家的作者们。他们认为，父亲能凭直觉制定复杂周详的计划，并一丝不苟地执行。其实父亲的事业是在不断改变计划中繁荣起来的，对他来说，没有一项决策是不能更改的。”
这就是山姆！一个真正的智者，不会被事物恒久不变的表象所欺骗，而是牢记着时间的作用，时刻惊醒着事物昙花一现的本质。在碰到挫折、遭遇阻力时，并不是按着原来的计划一根筋到底。他没有那么傻。他怀着极大的热情欢迎和搜索着不同的声音，及时修改自己的判断和意见，不讲面子。“这事我错了”，“我还真没这样想过，你再说说看”，“原来这样，好啊那就这么办”“以前没想那么多”，他乐于听取不同意见，及时捕捉新的萌芽和有信息量的话语，当别人还在为事情怎么可能是这样而错愕时，他却已经绝尘前行了。确实，权威就是随着信息的不断丰富而能有实事求是的判断，正确只能来自从错误中及早醒悟过来。为了一时的面子而不愿意成功的人，是天底下最大的傻瓜；而能随时把不同意见当成自己的一个富矿的人，关键时刻才会表现出非凡的魄力。
自由是水体移动的存在形式。水锁定地球引力，义无返顾地向前。这是水的自由意志。没有这种自由意志，水就不会产生一泻千里、摧枯拉朽的壮观，也不会有海纳百川的气度。思维的自由，同样服务于一定的意志。没有聚焦的思维，不是自由而是散漫,不是包容而是意志的疲惫或薄弱。意志为思维导航。成功的商人能够锁定目标，而对形式则往往不拘一格。商人对卓越刻骨铭心地追求，实际上就是商人的自由意志。
丰盈的精神力
我们还是回到海滩，来继续观察那个阳光下的赤子。当赤子的妈妈，硬要给他多穿一件外衣时，我不由得担心起来，怕那象征着许多框框的衣服，会窒息那个孩童烂漫的天性。令我快慰的是，阳光下的赤子不仅没有接受多加的衣服，还索性把短裤和背心以极快的速度脱了下来，甩到一边，赤条条地在海滩上撒欢！他完全沉浸在周围的环境之中，没有任何东西使他三心二意，万物皆放射出天真烂漫之气息。他身上有一种更可贵的东西，值得我们进一步去感触、去体验。
那个童稚的精灵，完全顺着自己的喜爱，尽情地去玩耍、去“怡情”，在非功利的追寻和体验中获得最大的快乐！赤子对自己“怡情”的彻底释放，显现出一种超越了生命力和体力的更高贵的精神力。这种高贵的精神力，随着一个人经历了许多事情后，明白了这个世界有许多许多另外的存在，是不是就不会有这样的纯粹了？是不是当一个人承担起很重很重的责任后，就会与这种高贵的精神力话别？
不尽然。山姆·沃尔顿却有着海滩赤子一样的境界。他几十年如一日，每天起床开始就有一大堆事情干，有着一些列事情需要被改进，一直被一种追求卓越的念头所驱使。既使在他生命的最后两年里，因为确诊为骨癌和脊髓瘤，他就坐下来写自传，以便与人分享他生命中最重要的东西。他又从以心思维中，获得了极大的欢乐。山姆坚信，“如果你热爱工作，你每天就会尽自己所能力求完美，而不久你周围的每一个人也会从你这里感染这种热情”。山姆·沃尔顿找到了一条使生命一直激越和充实的阳光大道。
最著名的商业领袖竟然与海滩赤子有着同样丰盈的精神力！或许领袖之所以成为领袖，正是因为有这种赤子般的纯粹！这是一种怎样的醉境！诗人纪伯伦曾对此作了最传神的表达：
“生活的确是黑暗的，除非有了渴望；
所有渴望都是盲目的，除非有了知识；
一切知识都是徒然的，除非有了工作；
所有工作都是空虚的，除非有了爱；
当你们带着爱工作时，你们就与自己、与他人、与上帝合为一体。”
——纪伯伦《先知》
是的，海滩赤子与商业领袖，都是把真爱投入到生活或工作之中，关注焦点心无二物，于是才会有无尽的创造力，才会享受无穷的精神力所带来的欢乐。
2003年11月
■ 2004-2-18 17:02:53
“贸工技”只是一个说法
“贸工技”只是一个说法
王育琨
一切文过饰非的东西终将退去，历史不是当事的强权人物想怎样写就怎样写的。走弯路并不可怕，可怕的是不敢正视历史，而且为着某种目的来随意妆扮历史！联想这些年的徘徊与迷茫，正是为妆扮历史所付出的代价！联想只有从自己布下的迷阵中勇敢地走出来，抛弃那些似是而非的“战略”，找回高科技公司那可贵的技术一根筋，才能实现“临渊一跃”的成功。
——题记
博客说“贸工技”是当事人的烟幕
博客中国是一个思维的实验场。这里许多原始的、直接的、独立的帖子，恰如在风中煽火一般，刺激那星火闪动的地方迅速裂变、分解、死亡、生成、死亡，由此启动一个人自由而健康的思维。有些先前看起来红红火火的认识，瞬间变得毫无价值！这就是博客中国，这么一个风中煽火的平台，一个不断催生新思想的平台！正是从这样的意义上，欣赏与爱惜胶合在一起，我写下了与纪宁、巫宁、姜奇平、陈国军等博客商榷的几篇东西。过程中，许多原本模糊的思想逐渐清晰，一些原本成型的观念也跟着裂变。
我对“贸工技”的认识首先被颠覆了。起初对“贸工技”没有太多的研究，只是接受先前书本上学到的一种假设，认为后发国家的公司，一般先要在技术上跟随并模仿；过程中只是认为像联想这样高科技的旗帜公司，堂而皇之地放弃自主知识产权的核心技术，令中国人蒙羞。而现在我认识到，“贸工技”与“技工贸”之争纯属烟当事人的烟幕，联想真正缺乏的是高科技公司搞技术的一根筋；机会主义取代了一个商业公司的责任和使命！
对“贸工技”和“技工贸”的认识，博客们大概有四种意见：一是批评我质疑“贸工技”合理性，违背了发展经济学的基本常识；二是指出“技工贸”、“贸工技”或“工贸技”都不能脱离具体行业、具体时间地点来泛泛而论；三是质疑“技工贸”与“贸工技”之争，到底是学者们误解了历史，还是当事人的烟幕；四是声称联想从来就没有实行过“贸工技”，“贸工技”只不过是“史过” 饰非的一种说词，以至于后来人们以讹传讹，把联想起步时的战略称为“贸工技”。
面对众多说法和雄辩的理论，我起初有点胆怯，后来经过对比研究能够收集到的素材，感觉自己的观点还是比较从容。
联想前后不同的解释
网友的质疑，促使我进一步比较研究联想公司的不同说法。最祥实的资料，还是刘韧《知识英雄2.0》（重庆出版社2002年4月第一版）。联想当年花重金，不惜请刘韧香港内地到处跑，所有重要人物都纷纷晤谈，一些非常隐秘的的东西也不得不拿出来放在公众面前，我感觉到了当年柳传志遇到的压力。
我们应当感谢刘韧写出了柳倪之争的不少细节。在柳倪之争最早公开爆发的1995年6月30日，在那次免除倪光南职务的大会上，柳传志有一个充满感情、痛哭流涕的讲话，刘韧加了小标题原封不动地搬了出来。如果我们耐心地看完就可以知道，当时柳传志说的是：他如何无条件地支持倪光南搞开发，如何仁至义尽地对待倪光南，而倪光南又如何忘恩负义地上告他经济问题，非要把他送进监狱，通篇没有讲科技路线分岐的话。
而若干年后，柳传志重新修正了他废拙倪光南的理由，说这是因为“科技路线”的分岐，是“技工贸”和“贸工技”之争。 “贸工技”的对外首次亮相是1998年柳传志在《计算机世界》报上发表的“贸工技三级跳”。本来，象柳传志这样把“贸”、“工”、“技”三者截然隔裂，叫企业“三级跳”：先做“贸”，再做“工”，最后做“技”，即使真有用，也很难实施。一个高科技公司做的就是技术的市场，不可能不做技术和销售，只是重点可能因时而异。
修正联想历史的“创新工程”
联想重新修订历史的压力来自倪光南。当倪光南被开除后继续他的上告之路，或许柳传志感受到了其中的隐忧。他需要有比1995年大会上哭诉时所说的更为正当的理由。于是，一个精心策划的、修正联想历史的“创新工程”展开了，其宗旨是清除倪光南的痕迹，淡化计算所、计算所公司和其他人的贡献。陈惠湘是1989年8月进的联想，他1990年在联想做公关部经理时曾主编了一本联想起家的历史——《联想之路》，全书23万字，共出现计算所公司和倪光南（或倪总）的字样数百次。而到1996年，在陈惠湘新写的《联想为什么》中，“计算所公司”只出现了一次，而倪光南的名字则被彻底抹除。从此，联想的起家史变成了柳传志制定战略并取得胜利的历史。再加上后来反复的宣传，现在大多数人所知道的“联想起家史”是：柳传志带着计算所11人下海、靠20万元起家，“卖旱冰鞋”、“卖彩电”、甚至“卖大白菜”，“慢慢摸索出技术”，通过“贸工技”起家。计算所吗？那它的最大贡献就是“不管”。从此，只有在偶尔挑起的争论中，联想历史的真实遗迹才能隐约出现。
我们不该忘记联想的第一桶金。1984年11月份计算所公司成立，同年12月份倪光南加入，1985年5月份推出联想汉卡，85年下半年联想击败许多老大哥如科学院的信通、科海等老牌公司，一举争取到科学院500台微机的订单。当时的核心竞争力，不是单纯靠关系（关系不见的有老大哥硬），而是靠在IBM计算机中植入联想汉卡。联想汉卡，成了他们的独门暗器。对一个刚刚成立不久的公司来说，70万元的代销利润，可是生命攸关的事。接着联想在发展的过程中，代理AST计算机。正是因为有联想汉卡的核心技术，使得本来不怎么出名的AST居然能够击败COMPAQ迅速在中国占领市场。因此，联想起初搞计算机贸易起步发展壮大的过程中，是因为联想有核心技术做支撑。那时联想还是小公司，小公司要生存要做大，必须有点技术上的绝活。
人们轻信“贸工技”的原因
轻信是人们的通病。尤其是当没有切身利益插足时，人们更是乐意倾听权威人物的意见，乐意跟着走。谁会去跟自己较劲钻研那些不会给自己带来利益的事情？！于是，“贸工技三级跳”虽然既缺乏理论依据，又与联想的创业史不符，但柳传志把它说成是联想发展的路线，出于对联想的信任，人们就轻信了。
这一阵子的讨论，一些事实被揭示出来，于是，有人退让说，联想不是一开始就是“贸工技”，而是在1994年从“技工贸”转到“贸工技”的。新浪的民意调查题目直接就设计成：你认为10年前联想选择“贸工技”是否合理？并给出了三个答案：在当时符合实际、并不十分明智、说不太好。69%的回答是10年前联想只能选择贸工技。相信今后随着讨论的深入，更多的事实被揭示出来，人们终将会明白，“贸工技”从来就不是联想的发展路线，只不过是用来为废拙倪光南制造依据。如果在字面上为“技工贸”和“贸工技”争论不休，有可能误入岐途。我们还是来跟随历史。
从“技工贸”转到“贸工技”是不堪倪光南乱立项目的重负？
有人说，1994年柳传志不得已，将联想从”技工贸”转到“贸工技”，这是因为那时倪光南不管市场，只顾技术，立了几百个R&D项目，使联想不堪重负、亏损累累，事实果真是这样的吗？
为此，了解倪光南作为联想总工时，联想的R&D开发费用究竟有多少这样一个细节，一下子重要起来。以倪光南在位期间经费最多的1993年为例，当年北京联想由总工直接领导的A级项目共12项，总费用是368万元，分到R&D、软件中心、汉字、程控交换机等部。此外，各部为支持销售，还自己立了一些小项目（B级17项，C级6项），这些小项目一般每项投入只有数万元，费用由各部自负或由用户提供，报总工办备案即可。当时，联想这368万元的R&D投入只占当年总销售额的0.67%。所以，1994年联想从”技工贸”转到“贸工技”最多只能为联想节省0.67%。显然，这不是将联想从”技工贸”转到“贸工技”的理由！
联想的核心技术接连遭逢厄运
从1988年倪光南提出在联想式汉卡中采用ASIC技术后，用自主开发的ASIC芯片构成的7、9二个型号汉卡先后推出，大大提高了性价比，为公司创造了更多利润，也延长了联想式汉卡的寿命期。1991年，倪光南又设立联想激光打印机项目，由孙祖希、徐非、刘洪等开发用于联想汉字激光打印机的ASIC芯片，用它做出了联想激光打印卡，插在HP激光打印机上，可使打印汉字的速度从每页3分钟提高到一分钟打4页。后来徐非、刘洪等进一步发展出联想自有品牌的联想激光打印机系列，有很高的性价比。例如LJ4B能打B4纸、能仿真针式打印机，在市场上独树一帜，每台利润超过5000元。联想激光打印机就这样从无到有，发展成为国内激光打印机第一品牌。同时，倪光南还依托联想微机的巨大市场开发微机主板配套的ASIC芯片，由香港联想的孙祖希、张岳松等开发的IDE控制芯片总共在海外销出了近百万片。ASIC设计中心计划在发展前期已经通过实践证明，这个项目是“有市场”、“有利润”、“有做的人”的。正因为如此，倪光南提出建立ASIC设计中心在领导层会议上取得了一致赞同，柳传志也亲自参予，1994年1月20-21日他和吕谭平、倪光南一起与国外合作伙伴会谈，并出了会谈纪要。
倪光南的方案是与复旦大学ASIC国家实验室合资，该实验室是“世行项目”，投资已达180万美元，人才、技术、设施等条件都非常好（后来他们建立的公司在香港成功上市）。ASIC中心总股本金为1200万人民币，联想占55%，即需投入660万元。但1994年春节后，柳传志得知倪光南纠缠他的“负债持股”问题后，在1994年6月5日就突然加以否定。
倪光南不死心，1994年8月他担任了国家经贸委的“多媒体技术”国家技术开发项目的技术负责人，为联想申请了“多媒体芯片和板级产品技术”项目，得到了国家1100万元的科研费拨款和数千万元的贷款支持。这样，连这个中心的钱都可以由国家掏了，但柳传志仍然不批。当时柳传志很明确：不能让倪光南继续得势，要创造摆脱他的氛围和条件。
吕谭平这个商人，虽然不懂技术，这么多年跟着联想可尝到了技术的甜头。他知道技术才是联想市场的敲门砖。他对ASIC中心很热心，在被柳传志否定前，香港联想公关部1994年5月曾专门出了一集“新闻剪影”，收集了倪光南、吕谭平等人筹建ASIC设计中心的情况。在被柳传志否定后，吕谭平就自己做。因为没有倪光南的介入，柳传志就不反对了。结果是，在1995年5月（倪光南被免职前一个月），柳传志批准了吕谭平用700万港元收购香港的一家“威龙”公司来发展ASIC芯片。本来，对威龙公司的技术，倪光南早就说过无可取之处，吕谭平收购它除了能救这家公司以外，根本做不出任何ASIC芯片来，这700万港元也白白地扔进水里了。这样看来，废拙倪光南，不但没有给联想省钱，反而因为被吕谭平这样的“外行”领导了R&D，使联想化了许多冤枉钱。
联想真正喊“贸工技”也就是那么几年
说1994年柳传志将联想从“技工贸”转到“贸工技”，难道此后联想就真是甩开膀子做贸易了？事实并非如此。1994年杨元庆临危受命，领导联想微机部。此前联想自营、代理同时进行，惹得一大批代销商很有意见。他在1994年5月15日的《联想报》上发表了“施政纲领”。这个“施政纲领”不但提出了“完全由代理销售”的新销售策略，废除了原来柳传志两条腿走路的“行业直销和代理分销相结合”，而且提出了“新机型开发计划”，提出了“看得见的三年保修”加强“维修服务”，以及加强“软件开发”，加强“市场投入”等等措施。可见杨元庆不是只做“贸”，不做“技”，而正是将销售、技术、生产等有机地结合起来，这是杨元庆成功的重要原因。
1998年杨元庆更是提出“科技的联想、服务的联想、国际化的联想”，贸工技从那时就已经退出联想的历史舞台。可惜的是，因柳传志废拙了倪光南，扼杀了他领导的联想技术创新，杨元庆得不到过去联想历史上屡有的创新的支撑，大大缩小了用武之地，以至于他的才能至今只能在PC领域充分发挥出来。
进入2004年，联想好像成竹在胸。他们在寻找通往彼岸之船。我看了2月17日登载在《计算机世界》上的《联想临渊一跃》，在关键点上，无疑他们选对了方向：
“在2002/3年财年业绩报告中，杨元庆直言，联想始终追求的目标是——塑造核心竞争力，但必须逾越三道围墙:“技术创新和服务转型、专业化和矩阵管理、战略管理能力”。无论联想改革幅度多大，我们都必须关注这一改革的彻底性——这可能是决定联想未来的惟一因素。但对联想而言，眼下忐忑不安的是：这临渊一跃，到底前途如何？”
“无可否认，在放弃FM365之后，联想曾经一度丧失借助产业变迁机会翻身的可能。成为一个全球企业，如果不能抓住技术变迁的机会，就必须抓住消费模式的改变，只是这样的机会越来越少了。对联想而言，营销重于技术是人所共知的事实。2003年，联想在技术上的动静很大，但对总监级技术人员的引进却远远少于市场总监。而且，即使技术上的投入持续加大，依然还是围绕PC为核心而进行研发。联想内部更有人认为，现在的联想缺少一个技术领军人物，从某种角度而言，联想必须尽快找到能盘活联想‘技术中场’的一个灵魂人物。”
今天的联想，今天的杨元庆，确实更需要一个技术领军人物的判断力帮他在技术机会的陷阱里把握冲出去的契机和通道，帮他打造通往彼岸的船！太多的机会，太多的诱惑，太多的陷阱！没有技术领军人物的判断力，联想就没法结束彷徨迷乱的境况。这是比尔·盖茨不做CEO甘做CTO的道理。可以说，今天的杨元庆已经不需要一个政治上的老手给他把握方向，而是需要一个只关注技术焦点的井深大或比尔·盖茨！杨元庆太需要一个技术灵魂了！太需要一个称职的CTO了！这是我在2月6日写《联想讨论可能陷入一个伪命题》时形成的观点，没想到获得了业界的认同。
敢于直面历史是联想必须过的坎
一切文过饰非的东西终将退去，历史不是当事的强权人物想怎样写就怎样写的。所有的公司都在走弯路，世界上就没有直线前进的公司。走弯路并不可怕，可怕的是不敢正视历史，而且为着某种目的来随意妆扮历史！妆扮历史伤害不了历史，伤害的只能是妆扮者自己。联想这些年的徘徊与迷茫，正是为妆扮历史所付出的代价！联想只有从自己布下的迷阵中勇敢地走出来，找回高科技公司搞技术的一根筋，才能实现“临渊一跃”的成功。
中国制造正在受着假冒伪劣和廉价仿制品的磨难。联想研究的独特意义在于，可以清除一些迷人的烟幕或陷阱，使得“中国制造”真正走上向着核心技术进军的轨道，走上向着性价比进军的轨道，以此实现提升国民福利层次的共同目标。
博客们的跟帖和邮件，颠覆了我先前关于“贸工技”的认知，我恳切希望有更多的跟帖和邮件能够继续颠覆我的认知。被否定和被颠覆所产生的快感，只有那些自由的灵魂，只有那些真正的思想者，只有当今之博客，才会体验得到。
2004年2月18日
■ 2004-2-16 6:30:02
我们该如何思考“中国制造”？
我们该如何思考“中国制造”？
王育琨
当一大批商业领袖能够像盛田昭夫思索“日本制造”一样思索“中国制造”，像华为的任正非与永中的曹参那样思索和提升“中国制造”，挺起“中国制造”脊梁的日子也就为期不远了！
——题记
找个研究联想的理由
联想是一个商业公司现象，曾经一度被说成中国商业公司的旗帜或代表。研究联想模式，把联想模式说透，对于中国力量的积蓄和中国商业公司的发展，都有着重要的意义。联想此前是全民所有制公司，后来经过国有民营的一系列转化，成为一个名副其实的公众公司。一个公众公司就要接受社会公众的监督和质询。我刚刚成为联想的一个股东，虽然股份很少，但是我有责任指出我认为有问题的地方。并期望得到联想官方的解释。
一个月前，拙作《中国现代商业史上永远的痛》与《联想商业模式批判》登上博客中国后，众多博客们跟进，正方反方不时转换，跟帖空前。许多博客的帖子，更是披露了联想公司发展过程中的许多珍贵史料，在很大程度上弥补了我此前研究联想占有材料不足的弱点。因杂务缠身，没有整齐的时间消化众多的食粮，迟至今天才开始清理了一点自己的思路。从讨论中我感觉能够颠覆我先前认知的，有两个方面，一是关于联想的“贸工技”战略，二是关于联想的国有民营化进程。我不敢藏私，提出来就教于众博客。
“贸工技”令“中国制造”蒙羞
“中国制造”现在正遭受着假冒伪劣和廉价仿制品的磨难。“世界工厂”的头衔，挥不去我们因缺乏自主知识产权而居于世界食物链下游的厄运。
善于自我安慰的中国人，在李斯特发展中国家的后发战略中找到了慰籍，并由此发展出一个冠冕堂皇的“贸工技”战略。姜奇平的论点相当有代表性：“我认为，正当的方法，是把历史语境摆进来看问题。李斯特区分后发先至的三个阶段，可以作为思考框架：他认为，后发国落后阶段，用自由贸易换先进生产力（相当于贸工技）；后发国平行超车阶段，以保护生产力为主（贸-技并行）；成为先发国后，再回到自由贸易（相当于技工贸）”（姜奇平：《重估“贸工技”与“技工贸”价值》）。因为中国高科技公司的旗帜联想把“贸工技”奉为做大做强的秘籍，一时间，似乎强调一下技术创新对高科技公司的重要性，就是无视市场、忽视现实的代名词。
习惯绝望是比绝望的境地更可怕的事。21世纪的经济语境与李斯特（List, F. 1789~1846）所概括的经济发展阶段出现了很大的断层。突出的变化是全球化的进展速度。上个世纪90年代美国开始茁壮的风险投资，已经不局限于美国境内，而是瞄准全球市场的机会。正是在这样的背景下，印度的创业者大有斩获，凭借美国风险投资，一下子崛起成为世界软件强国。印度的大象在合着全球化的节拍跳舞，而中国的雄狮还在以占着个土丘为王而自豪！
脱离了具体的市场环境，“技工贸”或“贸工技”的路线之争没有实际的意义，那只是一种理想状态下的模式之争。对高科技公司来说，市场的需求总是具体的，竞争条件却是可以改变的。创新才是生存的硬道理。从书本出发，会找到许多雄辩的理由。而从现实出发，却发现所有的逻辑是那样的苍白。市场不相信眼泪。市场向高科技公司索要的永远是那样简单：技术上的绝活！
“贸工技”令“中国制造”蒙羞！记者之心坦言，“我们必须警惕：缺乏拥有独立知识产权的核心技术，可能使中国民族产业空壳化，中国的民族品牌消失殆尽，进而威胁到国家的独立和安全”（记者之心《挺起中国民族品牌的脊梁》）！中国民族产业的空壳化，不是“狼来了”的空喊，而是迫在眼前的威胁。
“日本制造”也曾经一度是假冒伪劣产品和廉价仿制品的同义词，但日本现在正在创造一些全球企业都必须赶超的标准。我们沉静下来，回过头看看日本人是怎样把假冒伪劣的帽子甩到太平洋中去的历史，对我们思考中国制造，将大有裨益。
“日本制造”的传奇故事
战后日本一片荒凉，与发达的美国有天壤之别。一大批日本商业领袖，奋起直追，其韧性、其毅力，其追求可谓轰轰烈烈。我们已经熟悉了索尼创始人盛田昭夫的故事。盛田打动我的不只是他的气节和志向，更是他对“日本制造”刻骨铭心地思索和追求。
盛田昭夫的对“日本制造”的思索，起始于1953年的一次北美、欧洲旅行。盛田昭夫第一次去美国，他的感觉是不知所措。穿梭的轿车、宽阔的道路、遥远的距离以及直冲云天的建筑，高速发达的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑：一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会？而当时的“日本制造”，基本上是与小饰品及廉价仿制品联系在一起，他永远不会忘记那一刻产生的懊恼。
接着他去了德国，参观了大众、奔驰以及西门子。战后德国的强健，也使他沮丧。当后来到了荷兰参观飞利普公司，他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部，竟然设在古镇艾恩德霍枫（EINDHOVEN），这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付，心情才舒畅起来。他给井深大写信：“如果飞利普能做到，也许我们也能做到。”飞利普启发了他：公司地点不重要，建立一个国际知名品牌至关重要。从此盛田念念不忘要为“日本制造”雪耻！他坚信，树立全球性品牌是索尼走出美国阴影的唯一道路！
树立品牌是要付出代价的。没有坚定的信念，往往会为一些眼前的利益所动摇。现实利益与长远目标较量，往往处于有利地位。完全归因于盛田的意志，索尼品牌挺过了在美国遇到的第一个挑战。
1955索尼在美国起步时找不到经销商，终于有了一个对半导体收音机感兴趣的，并且定单为10万台半导体收音机，条件却是能够以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做OEM，理由是“没人听说过索尼”。10万台是一笔大订单，价值超过了公司当时的总资本。那是索尼非常饥饿的年代，日本的董事会一致意见是盛田不能拒绝这笔订单。技术迷井深都饿怕了，禁不住这个巨大的诱惑，几次给盛田打电话，强调应该接受布罗瓦的条件。而对盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。
盛田无法说服在日本的董事会和井深大，于是他决定行使自己的权力：拒绝这份订单。甚至威胁，如果董事会再行相逼，他就辞去董事职务。盛田的野心由此可见。他能把近在咫尺的利益看淡，而执着于树立响当当的国际品牌。若干年后，盛田说：“拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策”。
盛田知道，能够在国际市场上立得住脚的，只有自主知识产权，这是索尼公司的核心竞争力。盛田昭夫对合伙人井深大的信赖，在索尼历史上“单枪三束彩色显像管”研制过程中，受到了考验。从1961年就开始，在长达7年多的研究开发中，索尼承受了巨大的亏损。
盛田非常迫切要减少亏损。盛田领导的财务人员深入到技术队伍中，四处寻找不经济和荒唐。而井深却不关心焦点以外的问题，坚持技术研究的需要而丝毫不让步。井深与盛田之间的紧张状态显而易见的扩散着。如果充耳不闻巨额亏损的人哪怕是自己的父亲或兄弟，盛田都会毫不犹豫地叫停。而面对井深大，一种莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不动用广泛的社会关系筹措到索尼第一笔开发贷款200万美元。
暮年的井深大回忆，他在索尼最值得骄傲的事情，就是单枪三束彩色显像管的诞生。井深不只是对自己团队的创造物而骄傲，同样也为在危机中他与盛田紧张中的信赖而陶醉。盛田昭夫对井深大的信赖，来自他对索尼技术之魂的忠诚！他们成立公司之初就已经确定公司文化的精髓：“组建公司的目的是创造理想的工作场所，自由、充满活力与快乐，在这里，富于献身精神的工程师们将能使自己的技能技巧得到最大限度的实现。”
品牌是创业者和经营者意志的体现。索尼品牌的故事说明，离开了商业公司创业者和经营者的理想和意志，就不可能有日本制造今天的辉煌。
永中挑战微软霸权的果敢行动
离开书本，挣脱成功人士所制造的烟幕，放眼万千中国公司艰苦卓绝的实践，人们很容易看到一幕幕不平凡的壮举。
正在联想辩论热火朝天的时候，一则报道引起了我的兴趣。报道称，无锡永中科技有限公司 (Evermore Software LLC)成为大中华区(包括香港和台湾)第一家应邀参加 DEMO 精品展示会的中国软件企业。DEMO 的宗旨在于向全球介绍那些能够启动新的技术市场和挑战现状的产品和服务。于是我开始在Google上查询Evermore，开始翻阅永中的网页。一篇英文文章吸引了我的眼球。作者为准备一个报告的材料而苦恼。报告的准备既要用文字处理Word，又要用电子表格Excel，还要连接幻灯片制作Powerpoint 。苦差事！他碰到了Evermore永中，可以让他在一个操作界面，同时兼容所有他需要的功能。市场上的零售价EIOffice 2003 为99美金，而相当功能的微软Office 2003 标准版为400美金（Evermore Integrated Office 2003: The first real Office By Brien M. Posey MCSE, TechRepublic）。
这个让老美享受到性价比恩泽的是区位中国的无锡永中科技有限公司。这是一位华裔美国人曹参与无锡市信息办和无锡市高新区合作的公司，成立于2000年1月24日。曹参用不足300万美元和200名软件人员启动的研发，历经18个月，基本完成了业内迄今规模最大和最大胆的软件工程之一—永中Office集成办公软件。2004年看来是永中昂首阔步的一年，曹参在谈话中表示，永中正在研发的永中Office 2004(企业版)，将比现在的永中Office2003在整体性能上提升30%～40%，从而达到一个新的水平。
曹参，这个曾经投奔微软而遭拒绝的老人，有一个梦想，“希望有一天，我们能成为‘中国的微软’。届时电脑一打开，萤幕上浮现的不再是微软，而是永中。我们要在全世界挑战微软！”一个成立三年的小公司，就能够突破微软在Office 操作系统上的霸权，永中公司创造了历史。企业战略就是创业者和经营者的意志体现。几十年的从商经验使曹参体会到，“跟随没有出路，技术创新才是硬道理！”
当年中关村小公司的优胜劣汰法则
新浪财经上的调查显示，有69%的网友认为当年联想选择贸工技是正确的，是一种现实的选择。看来，联想这些年的公关以及柳传志到处现身说法还是很有影响力的，把一个似是而非的理论，宣传得这样深入人心。
我们太容易跟随权威人物的思路打转转。还是让我们回过头来看看中关村小公司的优胜劣汰史。当年，中关村成立了一大批高科技公司，今天成点气候的也就是联想、方正、四通等等。正是因为有了联想式汉卡、方正排版系统、四通打字机，才有了联想、方正、四通的辉煌。而那些没有创新技术和产品的公司，或者有点“技”，但主要是“贸”的，大多销声匿迹了。中关村的优胜劣汰法则很简单：有技术绝活的高科技公司就发展壮大，仅靠倒卖倒卖的高科技公司将很快化成历史的尘埃。
整个人类的发展史都贯穿着创新，我国古代的“四大发明”也就是四大技术创新。古代那么落后，都可以创新，何况是现在。当然，时代不同，创新的内容也不同，但坚持创新是根本。现在中国许多公司比今天的联想小得多，但他们坚持创新，发展出国产操作系统、CPU、NC、Office等等软件、……。如果他们都要等到象今天的联想那么大，才去搞创新，他们可能永远等不到这一天了。
挺起“中国制造”的脊梁
诚然，我们体制上是有不少欠缺，比如我们没有发达的风险投资体制，缺乏到处主动寻觅目标的“天使资本”，还没有推出二板市场，还没有为风险投资退出设立安全通道，还没有负债融资健全的体制环境等等。但是当我们比较索尼、联想与永中，却发现最为缺乏的竟然是企业家精神和渗透到民族心理中的危机意识！
当我们有一大批商业领袖像盛田昭夫思索“日本制造”一样思索“中国制造”，像华为的任正非与永中的曹参那样思索和提升“中国制造”，挺起“中国制造”脊梁的日子也就为期不远了！
为了挺起中国制造的脊梁，我们还要把联想的研究进行到底。我们的商人、我们的社会如何思考中国制造，是一个关系重大的问题。有的博客一针见血：质疑“贸工技”到底是学者们的误解还是当事人的烟幕？有的博客更是决断：联想从来就没有实行过“贸工技”。这些说法的真伪，将是我下一篇文章的重点。再次重申，欢迎能够颠覆我认知的博客的批判帖子与邮件。思想的果实只有靠批评丰满。
2004年2月16日
■ 2004-2-6 9:41:38
联想讨论可能陷入一个伪命题
联想讨论可能陷入一个伪命题
——兼论“技工贸”或“贸工技”之争及其它
王育琨
永中的创始人曹参指出：“‘日本制造’曾经一度是假冒伪劣产品和廉价的同义词。但那是过去。现在再看看日本，日本现在正在创造一些全球企业都必须赶超的标准。中国也正在走着相同的道路。”几十年的从商经验是他体会到，“跟随没有出路，技术创新才是硬道理！”
曹参的雄心和壮举，给我们沉闷的联想辩论吹进一股清新的空气。我意识到可能我们掉进一个伪命题的漩涡中：“贸工技”还是“技工贸”。
——题记
永中性价比的传奇故事
一则报道称，无锡永中科技有限公司 (Evermore Software LLC)成为大中华区(包括香港和台湾)第一家应邀参加 DEMO 精品展示会的中国软件企业。DEMO 的宗旨在于向全球介绍那些能够启动新的技术市场和挑战现状的产品和服务。于是我这个IT的无知小儿，开始在Google上查询Evermore，开始翻阅永中的网页。一则英文报道，引起了我强烈的兴趣。
作者正为做一个报告而苦恼，报告的准备既要用文字处理Word，又要用电子表格Excel，还要连接幻灯片制作Powerpoint 。苦差事！他碰到了永中，可以让他在一个操作界面，同时兼容所有他需要的功能。市场上的零售价EIOffice 2003 为99美金，而相当功能的微软Office 2003 标准版为400美金（Evermore Integrated Office 2003: The first real Office By Brien M. Posey MCSE, TechRepublic）。
这个让老美享受到性价比恩泽的是一家区位中国无锡市的无锡永中科技有限公司。2000年1月24日，华裔美国人曹参与无锡市信息办和无锡市高新区政府，以现金120万美元为条件，共同成立了无锡永中，其中无锡政府出资270万美元，占股70％，美国Evermore公司占股30％。并且曹参还将包括Office技术在内的4项专利78项技术无偿交给公司。
公司成立不久，曹参用不足300万美元和200名软件人员启动的研发，历经18个月，永中基本完成了业内迄今规模最大和最大胆的软件工程之一——Office集成办公软件，并于2001年11月23日在北京通过了由信息产业部、中国工程院和江苏省政府联合组织的，以中国工程院院长、两院院士宋健任主任的鉴定委员会全部22名专家的鉴定。
2004年看来是永中昂首阔步的一年，曹参在谈话中表示，永中Office 2003虽然较之以前版本取得了突破性进步，并被公认为目前国内办公软件市场最优秀的跨平台产品，但永中正在研发的下一版本的产品将比现在的永中Office2003在整体性能上提升30%～40%，从而达到一个新的水平。据了解，永中下一版本产品暂定名为永中Office 2004(企业版)。
永中创始人首席执行官曹参，这个曾经投奔微软而遭拒绝的老人，有个梦想，“希望有一天，我们能成为’中国的微软’。届时电脑一打开，萤幕上浮现的不再是微软，而是永中。我们要在全世界挑战微软！”一个成立三年的小公司，就能够突破微软在Office 操作系统上的霸权，永中公司创造了历史。
跟随没有出路，技术创新才是硬道理！
企业战略就是创业者和经营者的意志体现。离开了企业创业者的意志，就不可能有企业的整体战略。
曹参有着很宽阔的国际视野。他指出：“‘日本制造’曾经一度是假冒伪劣产品和廉价的同义词。但那是过去。现在再看看日本，日本现在正在创造一些全球企业都必须赶超的标准。中国也正在走着相同的道路。”几十年的从商经验是他体会到，“跟随没有出路，技术创新才是硬道理！”
曹参的雄心和壮举，给我们沉闷的联想辩论吹进一股清新的空气。我意识到可能我们掉进一个伪命题的漩涡中：“贸工技”还是“技工贸”。这个命题一下子让各种各样的人都找到了根据，似乎强调一下技工贸对高科技公司的重要性，就是无视市场，忽视现实。好像只有从贸易切入，只有从国际品牌的销售代理开始，才有高科技公司的生长的土壤！
我有一种感觉，所谓的“贸工技“与“技工贸“之争，可能是一个伪命题。因地制宜，这是任何一个做企业的人都懂得的，不可能刻舟求剑。有的企业选择贸工技，有的选择技工贸，有的选择工贸技，等于什么也没说。具体到一个企业，他必须等着眼睛看市场，市场上需要什么，其他竞争对手有什么，我可以以怎样的手段超过他们，等等，这是他们始终关注的。具体到一个高科技业，他就必须有点高科技的绝活，才称得上高科技公司。
具体到联想，最开始在科学院系统获得第一桶金，争取到500台微机的订单，不是单纯靠关系，而是靠在IBM计算机中植入联想汉卡。联想汉卡，成了他们的独门暗器。对一个刚刚成立不久的公司来说，几十万元的代销利润，可是生命攸关的事。接着联想在发展的过程中，代理AST计算机。正是因为有联想汉卡的核心技术，使得本来不怎么出名的AST居然能够击败COMPAQ迅速在中国占领市场。因此，联想起初稿计算机贸易起步发展壮大的过程中，是因为联想有核心技术做支撑。从这样的内里过程看，很难判断联想到底是“技工贸“还是“贸工技“！所以，今天的研究者们，很可能被误导了。一个似是而非的问题，争论得热火朝天。
无怪乎我老家的一个高中同学昨天晚上打电话告诉我，他看到了我们在网上的争论，感觉各方谈论得都很通顺，但不是做企业的道理。这个做过服装、代理过电动车的小商人，提醒我不要离开市场来谈什么模式！想想还真是这么回事。这个小商人的认识，居然跟永中创始人曹参的观点一样。看来，有实感的人最容易统一。
当然，在贸工技一技工贸地讨论中，也有着很深刻的洞见。姜奇平先生无疑看到了本质，当他鲜明地指出中国风险投资体制的欠缺，指出企业家与技术权威之间的体制鸿沟。回顾上个世纪90年代中期，风险投资体制的全球化速度还在初步发动阶段，中国的企业还没有太多机会直接享受风险投资的阳光雨露。高科技公司似乎面临着一个不太情愿的两难选择，或者忍受巨额亏损直接面对生存危机，或者赚足转型期间的巨大利润，快速成长为大公司。
当我碰到永中，收到老家朋友的电话，参与博客们的讨论，我开始怀疑非做企业的人提出“技工贸”与“贸工技”这样辩题的合理性。特别是联系当年联想起步凭借联想式汉卡占领销售代理制高点的历史，使我更乐意接受曹参的观点：技术创新才是硬道理。坚持技术创新的高科技公司商业模式，才有可能承担起民族企业的纳税责任和其他社会责任。
股权之争的要害
陈国军的《联想之痛，中国止痛》对柳倪股权之争提出了很好的论证。我感觉有一点还没有抓住要害。
中国文化与西方文化不同，并不是什么都写在条文中。君子的口头协议，在中国还有着相当的地位。有时，君子的口头协议和承诺，要比条文更有意义。这是中国东方文化的独特环境。当时联想虽然没有用法律条文把柳倪股份固定下来，却在联想的内部讨论中，强调了开始柳倪股份同样多这样的既成事实（见刘韧《柳传志新中永元的痛》。我不同意刘韧的结论和逻辑，但却受益于刘韧披露的许多联想内部资料颇多）。在中国不可能一下子跃迁到法制社会，但是既成事实应该得到尊重。
一点为自己的辩解
我是学着应用黄仁宇的大历史观，从性价比这个技术的角度，透视十年前的联想的那场论争，把握所能触及到的材料理出一定的脉络，重点揭示人性在公司模式选择过程中起到的作用。我没有直接的朋友受益或失利于那场论争，故我能远观遐视。研究中国现代商业史，需要这样的视角和冷静。
中国历史的回顾，只能说中国的恶俗文化在顽强地作用着。我们的分析，正是在这样的背景下展开的，正是围绕着中国商业目前所面临的巨大机会诱惑，使得人安不下心来做该做的事。我强调了高科技公司该做的事。
我作为一个与联想当事人没有任何利益瓜葛的独立研究者，没有责骂联想，也没有把联想或柳传志、杨元庆、郭为当作中国没有世界性著名公司的替罪羊。我们只是在思考，像联想这样的商业模式，为什么不可能成长为世界性的大公司。我对联想的新一代领导人扬元庆，还是给予了厚望。我依然认为，“杨元庆正处于人生最强壮的阶段，千万不能把塑造品牌停留在作秀上，而应该在以芯片、微处理器、电脑和互联网为基础的信息产业上，有魄力组织一次向着性价比的浩大进军”（《联想商业模式不可能产生真正的商业领袖》）。
我对杨元庆的建议是，在组织这样的进军时，要聘请一位懂技术懂市场的CTO，让他保住技术和市场上的敏感性和洞察力，像当年的井神大或今天的比尔·盖茨一样，保持公司技术上的前瞻性和领先优势。
2004年2月6日
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